1988年12月，中国石油天然气总公司召开全国石油企业事业单位电话会议，要求20个局级单位派出队伍参加塔里木石油会战，并在专业化服务上进行分工：钻井及相关专业化服务由新疆、四川、华北、中原、大庆、胜利六大油田派出队伍，地球物理勘探主要由石油物探局增派队伍，运输主要由长途运输公司派出队伍，管道建设与管理由石油管道局派出队伍，大港、辽河、江汉、北京勘探开发科学研究院、石油大学也派出专业化服务队伍。塔里木石油会战是陆上油气企业建立油公司体制的试验田。
1989年4月，时任中国石油天然气总公司总经理的王涛在塔里木石油勘探开发指挥部成立大会上宣布：塔里木石油勘探开发“要建立新的油公司管理体制，不搞‘大而全、小而全’，要广泛采用新工艺、新技术，力求打出高水平、高效益”（简称“两高两新”）。
1989年7月，为了帮助塔里木全面建立和完善新体制，总公司派出体制改革办公室、劳资等部门组成新体制调查组，到塔里木实地调查研究一个多月，研究形成了《关于逐步建立塔里木石油勘探开发新型体制的意见》。8月31日，中国石油天然气总公司批转了体制改革办公室的这个《意见》。《意见》明确，塔里木勘探开发新体制以“油公司”模式为发展方向，确定“两新两高”工作方针，明确塔里木石油勘探开发指挥部对会战的管理方式和管理办法（以项目管理和甲乙方合同管理为中心，内容涉及计划、财务、生产、科技、资产、辅助生产服务、人事劳资、思想政治工作等11个方面）。新体制几乎覆盖会战的各个领域和环节。在广泛征求甲乙方意见和建议的基础上，对原先制定的一些规章制度进行修订，增补新的内容等，使新体制的内容不断得到充实，更符合塔里木探区的具体情况，更有活力。
此后，塔里木石油会战指挥部建立起精干高效的油公司主体，实行开发公司和作业区两级直线管理；不组建专业施工队伍，通过建立服务市场，吸引石油系统最好的队伍和设备参加会战；推行工程项目管理和甲乙方合同制，指挥部以甲方身份实施全方位全过程监督；不组建生活后勤服务队伍，后勤保障尽量依托社会；人事管理实行固定、借聘、临时工“三位一体”的劳动用工制度。
新体制解放了生产力，在实践中显示出多方面的优越性和强大的生命力。会战实践证明，这种新型的“油公司”管理体制与传统管理体制相比，显示出多方面的优越性：一是尽可能地依托全国油田企业和当地社会已经形成的生产力，甲方不铺新摊子，卸掉了企业办社会的沉重包袱。二是充分体现了现代化大生产专业分工的优势，有利于甲乙方在各自熟悉的专业领域各展其长。三是由过去依靠行政手段组织生产建设转变为履行合同的方式组织生产建设，增强了生产经营管理的制约力。新体制的大力推行，创造了石油会战的一系列高水平和高效益，实现了生产要素的优化配置，促进了科技进步和队伍素质的提高，创造了一系列生产建设的高水平和高效益。新体制增加了当地人民的就业机会，带动了当地经济发展，也取得了良好的社会效益。
塔里木石油会战贯彻“两新两高”工作方针，队伍始终是稳定的。1999年，集团公司重组改制，塔里木油田总人数不超过5000人，基本没有大的变动。后来，股份公司在海外上市，按照国际“油公司”体制运营后，塔里木“新体制”的优势更加凸显出来，效益一直居股份公司前例。截至2013年，塔里木油田产量累计超过1亿吨。